VinFast đang làm điều Nike và Marriott từng làm, một chiến lược mới của các tập đoàn toàn cầu?

Từ Marriott trong ngành khách sạn đến Nike trong lĩnh vực tiêu dùng, nhiều tập đoàn quốc tế đã lựa chọn mô hình “asset-light” nhằm giảm gánh nặng tài sản và cải thiện hiệu quả sử dụng vốn. Động thái tái cấu trúc mới đây của VinFast đang khiến thị trường liên tưởng đến chiến lược tương tự.

Trong hồ sơ nộp Ủy ban Chứng khoán Mỹ (SEC) mới đây, VinFast cho biết doanh nghiệp đang lên kế hoạch tách một số tài sản của Công ty cổ phần Sản xuất và Kinh doanh VinFast (VFTP) sang một pháp nhân mới.

VinFast

Song song đó, hãng dự kiến thoái toàn bộ phần vốn tại VFTP, bao gồm việc tách riêng mảng sản xuất tại Việt Nam để chuyển giao cho đối tác.

VinFast cho biết các hoạt động gây thâm dụng vốn sẽ trở thành nền tảng sản xuất độc lập do bên thứ 3 sở hữu và điều hành. Trong khi đó, công ty sẽ ưu tiên tập trung vào xây dựng thương hiệu, nghiên cứu phát triển sản phẩm và công nghệ.

Theo phương án dự kiến, VinFast sẽ thành lập một pháp nhân mới có tên Công ty Cổ phần VinFast Việt Nam (VFVN) thông qua việc tách ra từ VFTP.

Doanh nghiệp này sẽ trở thành công ty con trực tiếp của VinFast và đảm nhận các mảng gồm hoạt động nghiên cứu - phát triển (R&D) toàn cầu, quản lý tài sản sở hữu trí tuệ, dịch vụ hậu mãi và kinh doanh bán hàng.

Ngoài ra, VFVN cũng sẽ sở hữu phần vốn tại Công ty TNHH Kinh doanh Thương mại và Dịch vụ VinFast, VinFast Engineering Australia Pty Ltd và VinFast Germany GmbH.

Ở chiều ngược lại, VFTP sẽ tiếp tục quản lý các tài sản gắn với nhà máy sản xuất tại Việt Nam, phần sở hữu tại Công ty Cổ phần Giải pháp Năng lượng Xanh VinEG, đồng thời duy trì trách nhiệm đối với các khoản nợ tài chính hiện có với các chủ nợ độc lập bên thứ ba, tùy theo sự chấp thuận của các bên liên quan.

Động thái này đang khiến giới đầu tư bàn luận sôi nổi. Trên thực tế, đây là mô hình mà nhiều tập đoàn lớn quốc tế đã theo đuổi suốt nhiều năm qua.

Trong bối cảnh các ngành như xe điện, công nghệ hay khách sạn ngày càng tiêu tốn lượng vốn khổng lồ, nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang chiến lược “asset-light” - tức mô hình tối ưu hóa tài sản.

Thay vì để công ty mẹ trực tiếp gánh toàn bộ nhà máy, hạ tầng hay chi phí đầu tư khổng lồ trên sổ sách, doanh nghiệp sẽ tách công ty con, thuê ngoài sản xuất hoặc đưa tài sản sang cấu trúc khác.

Mục tiêu là giữ quyền kiểm soát thương hiệu và tăng trưởng, nhưng giảm áp lực tài chính trên bảng cân đối kế toán.

Trong kỷ nguyên mà thị trường ngày càng coi trọng hiệu quả sử dụng vốn hơn quy mô tài sản, không ít tập đoàn lớn đã chọn cách giữ thương hiệu, quyền kiểm soát và hệ sinh thái khách hàng, nhưng giảm tối đa lượng tài sản phải “ôm” trên sổ sách của công ty mẹ.

Từ Geely và Foxconn trong ngành xe điện cho tới Nike hay Marriott, không ít tập đoàn toàn cầu đã xây dựng cả đế chế dựa trên chiến lược này.

Geely & Foxconn: Mô hình "Chia sẻ hạ tầng" trong ngành xe điện

Được biết, liên minh giữa Geely và Foxconn vào năm 2021 đại diện cho một xu hướng mới: Đẩy chi phí sản xuất và R&D ra một thực thể liên doanh để giảm áp lực tài chính cho công ty mẹ.

Sản xuất xe điện vốn được xem là một cuộc chơi "đốt tiền" khủng khiếp. Geely, dù là một gã khổng lồ ô tô, vẫn nhận thấy rủi ro nếu dồn toàn bộ chi phí phát triển xe điện lên bảng cân đối kế toán của chính mình.

Họ bắt tay với Foxconn để thành lập một thực thể riêng biệt. Thực thể này hoạt động như một nhà sản xuất hợp đồng, cung cấp giải pháp xe điện cho bên thứ 3.

Bằng cách này, Geely có thể huy động vốn từ các nhà đầu tư bên ngoài trực tiếp vào liên doanh mà không làm pha loãng cổ phiếu của công ty mẹ. Đồng thời, mọi khoản lỗ trong giai đoạn đầu của dự án xe điện được "cách ly" khỏi bảng cân đối chính của công ty, giúp giữ vững xếp hạng tín nhiệm và bảo vệ lợi nhuận cho cổ đông.

Đây là bước đi chiến lược nhằm chia sẻ hạ tầng, giảm chi phí biên và tối ưu hóa tài sản trong một ngành công nghiệp đầy biến động.

Geely và Foxconn

Marriott và cú "chia tách" lịch sử 1993

Đầu thập niên 90, Marriott Corporation đứng bên bờ vực thẳm với khối nợ khổng lồ từ việc sở hữu quá nhiều bất động sản khách sạn. Đến năm 1993, họ đã thực hiện một bước đi chưa từng có tiền lệ: Chia đôi đế chế thành Marriott International (quản lý vận hành) và Host Marriott (sở hữu bất động sản).

Toàn bộ tài sản hữu hình gồm các tòa nhà khách sạn cùng hơn 2 tỷ USD nợ vay được đẩy sang một công ty mới mang tên Host Marriott. Trong khi đó, thực thể cũ được đổi tên thành Marriott International, chỉ giữ lại quyền quản lý thương hiệu và hệ thống vận hành.

Kết quả của cuộc chuyển đổi là một kỳ tích tài chính. Marriott International thoát khỏi gánh nặng nợ nần và khấu hao tài sản cố định, trở thành một "gã khổng lồ nhẹ cân".

Dù là một trong những tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới, Marriott thực tế không sở hữu phần lớn các khách sạn mang thương hiệu của mình.

Không còn coi Marriott như một công ty xây dựng, thị trường ngay lập tức định giá họ theo chỉ số của một công ty dịch vụ cao cấp với biên lợi nhuận tăng vọt.

Thêm vào đó, việc không còn sở hữu bất động sản còn giúp Marriott mở rộng quy mô với tốc độ chóng mặt, vì họ chỉ cần ký hợp đồng quản lý thay vì phải bỏ vốn xây dựng.

Các bất động sản thường thuộc về nhà đầu tư hoặc quỹ riêng, trong khi Marriott thu tiền thông qua quản lý vận hành, nhượng quyền thương hiệu và hệ sinh thái đặt phòng. Tập đoàn gần như biến thương hiệu thành “cỗ máy thu phí”, còn phần tài sản tiêu tốn vốn nhất được chuyển sang cho các đối tác khác nắm giữ.

Nike: Kẻ bán giày không sở hữu nhà máy

Trong khi Marriott tách rời tài sản để cứu vãn nợ nần, thì Nike ngay từ đầu đã xây dựng một đế chế dựa trên sự "vô hình" của tài sản cố định. Biểu tượng toàn cầu của ngành thể thao trên thực tế không sở hữu bất kỳ nhà máy sản xuất giày nào.

Chiến lược đẩy toàn bộ phần "nặng" nhất của chuỗi giá trị – sản xuất và nhân công – ra khỏi bảng cân đối kế toán đã cho phép Nike duy trì một cấu trúc tài chính cực kỳ linh hoạt.

Nike kiếm tiền chủ yếu nhờ thương hiệu và hệ sinh thái tiêu dùng, chứ không phải nhờ sở hữu thật nhiều nhà máy

Khi nhu cầu thị trường sụt giảm, Nike không phải đối mặt với nỗi lo đóng cửa nhà máy hay sa thải hàng vạn công nhân trực tiếp; họ chỉ đơn giản là điều chỉnh đơn hàng với đối tác gia công.

Ngay cả với Converse – thương hiệu thuộc sở hữu Nike – tập đoàn cũng liên tục tái cấu trúc để đồng bộ vận hành với công ty mẹ thay vì để bộ máy độc lập quá cồng kềnh.

Bằng cách thuê ngoài (outsourcing) hoàn toàn, hãng chọn tập trung vào toàn bộ nguồn lực vào những thứ mang lại giá trị cao nhất: thiết kế, marketing và sức mạnh thương hiệu. Nike chứng minh rằng, giá trị của một doanh nghiệp không nằm ở những gì họ "sở hữu", mà ở những gì họ "tạo ra".

Điểm chung giữa Geely&Foxconn, Nike hay Marriott là họ đều theo đuổi cùng một logic tài chính: Giữ phần sinh lời tốt nhất, còn tài sản nặng sẽ được tách ra, thuê ngoài hoặc đặt trong cấu trúc khác.

Tuy nhiên, mô hình “tối ưu hóa tài sản” không phải lúc nào cũng là lựa chọn dễ dàng. Khi không còn trực tiếp sở hữu phần lớn năng lực sản xuất, doanh nghiệp cũng phải chấp nhận mức độ phụ thuộc lớn hơn vào đối tác vận hành, chuỗi cung ứng và khả năng kiểm soát chất lượng.

Dẫu vậy, trong bối cảnh ngành xe điện ngày càng cạnh tranh và đòi hỏi nguồn vốn đầu tư khổng lồ, xu hướng tái cấu trúc để giảm tải tài sản đang trở nên phổ biến hơn trên toàn cầu.

Thay vì tiếp tục gánh toàn bộ chi phí nhà máy và hạ tầng trên bảng cân đối kế toán, nhiều tập đoàn lựa chọn tập trung vào những lĩnh vực có biên giá trị cao hơn như thương hiệu, công nghệ, nghiên cứu phát triển và hệ sinh thái khách hàng.

Việc VinFast hướng tới mô hình “asset-light” vì vậy không phải là ngoại lệ, mà phản ánh xu hướng tái cấu trúc đang ngày càng phổ biến trong ngành ô tô toàn cầu, nơi áp lực vốn đầu tư và tốc độ thay đổi công nghệ liên tục gia tăng.